Статьи по бизнесу
Sample-banner

Автор: Леонард Завалкевич

"Уметь управлять - значит уметь выбирать".
Ф. Пананти.


История, будь то история религий, история политическая или экономическая, это история об управлении, и она призвана давать нам уроки того, как надо управлять. Философия пытается постичь суть и необходимость управления - кто, кем, как и в какой мере. Любая из других наук пытается на свой лад помочь в этом вопросе, облегчить или ускорить наше управление всем и вся.
В течение этих историй было разработано множество теорий управления, многие из которых описывали кризисы и победы, многие приводили к ним. Все они разные, однако есть моменты, присутствующие во всех концепциях и моделях. На самом деле именно они и являются ответами на сущность предмета человеческого интереса, и наука менеджмента не столько ищет эти компоненты сущности, сколько ищет пути доступно и легко их презентовать непосвящённому большинству. И главная проблема лишь в том, что в процессе поиска простых словоформ наука усложнила содержание предмета, подменив цель результатом, когда наука из способа понимания и упрощения превратилась в самоценное упражнятельство в придумывании наукообразности.
Но, слава богу, объективные закономерности природы, в том числе и цикличности, берут своё. Откуда выходим туда и приходим. И большинство современных исследователей менеджмента конгруэнтны и между собой, и со своими древними предшественниками в понимании управления, прежде всего, как принятия решения [1;2;3].
Таким образом, эффективность производства определяется эффективностью управления, а эффективность управления - эффективностью принятия решения. Именно за это умение, ограничиваемое сферой компетенций, менеджеру платят работодатели. Следовательно, успешность менеджера скрыта в секретах искусства принятия решения.

Итак, решение представляет собой процесс движения от вариантности или поля возможностей, через выбор к однозначности. Решением называют и процесс, и результат определения этой однозначности. В этом случае выбор является процессом сравнения альтернатив и упорядочиванием их по степени соответствия значимому критерию цели.
Если спроецировать это определение на оси системофакторного пространства, то его категории будут соответствовать факторам следующим образом [4]:



Отсюда вытекают необходимые условия принятия решения и задачи обеспечения его принятия:

  • наличие или подготовка альтернативных вариантов;
  • определение приоритетных критериев сравнения;
  • подбор методов сравнения (определения оптимального соответствия значимому критерию).

Одни решения легко приходят в голову, как бы сами собой. Эти решения будем называть интуитивными, иррациональными, эмоционально обусловленными. С другими решениями нужно постараться, помучиться, подумать, шаг за шагом приближаясь к единственно верному варианту. Такие решения называют логическими, рациональными. Первые отличаются простотой, скоростью, лёгкостью, в определённом смысле надёжностью, основанной на том, что организм-психика свободной личности бессознательно хорошо чувствуют внутренние психические и физические ресурсы. Эти решения опираются на оперирование эмоционально окрашенными образными ассоциациями. Механизм формирования эмоциональных решений трудно объяснить и структурировать.
В свою очередь, рациональные решения опираются на логическую последовательность. Их главной особенностью является возможность их понимания и объяснения другим. Принципиальная модель многоуровневой цифровой обработки информации в вычислительной технике отражает отличие механизмов принятия указанных решений. В частности:

  • объективные знаки, то есть, единицы информации (например, как в компьютере "0" и "1") соответствуют стимулам на физиологическом уровне;
  • интегрированные между собой знаки приобретают внутреннее значение, что позволяет вписывать их в строгие алгоритмы, схемы на принципах логики. Алгоритмы пишутся символами (напр., набираются буквами на клавиатуре), что идентично формированию рационального решения;
  • преломлённые в контексте ситуации значения формируют смыслы, которые реализуются в программах поведения. Работая мышкой за компьютером или джойстиком, мы действуем уже на уровне программ, а не алгоритмов. Интуитивные решения принимаются на основе оперирования целостными эмоционально окрашенными образами-смыслами и соответствуют готовым программным продуктам.

Ассоциативно-образное мышление при этом осуществляется быстрее по сравнению с логическим, подобно тому как легче и быстрее пользоваться мышкой в сравнении с написанием команд знаками.
Оно же, эмоционально-образное мышление соответствует оперированию целостными смысловыми конструктами. Так мы воспринимаем картину гениального живописца. Но чтобы передать свои смыслы по поводу рассматриваемой картины другому, нам необходимо свои смыслы разложить на значения и знаки, буквы и звуки, и уже эти вещи, определённым образом организовав логически, мы можем передать сознанию собеседника в процессе рассказа.
Эмоционально-интуитивные решения имеют ещё одну отличительную особенность - специфическую эффективность.
Рациональное, логически-последовательное осмысление решений необходимо как алгоритм для компьютера, но, работая со многими программами, очевидно удобнее и быстрее пользоваться мышкой. Например, чтобы скопировать текст, мы не набираем его заново, а выделяем и целиком переносим туда, куда нужно, экономя время и силы. Так же и эмоционально-образное мышление обуславливает более эффективное принятие решений, не распыляя внимание при этом на содержание цепочек значений. Изучение внутренних механизмов эмоциональных решений позволит овладеть способами повышения эффективности деятельности менеджера в типичных для его работы условиях неопределённости, характеризующихся специфической сложностью. Факторы сложности принятия решения на современном, информационном этапе развития общества - это:

  • геометрическое возрастание объема информации;
  • ускорение темпов принятия управленческих решений;
  • неоднозначность, смысловая многогранность информации.
В связи с этим, возникает необходимость принципиального изменения "систем принятия решения" (парламента, дирекции, руководства, администрации и т.п.). Перспективным направлением является переход к "образному" системному мышлению, к формированию не процедурных правил принятия решения, а принципиальных законов организации управления, позволяющих гибко приспосабливаться к меняющимся воздействиям рынка, эффективно формулировать и оперативно изменять (корректировать) стратегию и тактику.
Совершенствование системы принятия решений необходимо начинать с развития управленческих способностей и умений непосредственных носителей творческого управленческого начала - менеджеров. Способность менеджера к управлению персоналом или процессом, к принятию решений детерминируют ряд факторов:
  • внешняя система социальной организации - штатная структура, нормы, стратегия и методы управления в данной организации;
  • внутренняя система качеств личности - знания и гибкость мышления, эмоциональная зрелость и уравновешенность, профессиональное мастерство и способности;
  • социально-психологическая направленность личности менеджера, способность к формированию новых задач, целей и особенности этого целеформирования.

Важную роль в определении управленческой позиции менеджера играет понимание видового разнообразия решений. В соответствии с гомеостатическими потребностями системы [4] можно классифицировать решения по направленности:

  1. решения, направленные на поддержание гомеостаза (рутинные, ведомственные решения, связанные с решением типичных повседневных задач);
  2. решения, направленные на восстановление гомеостаза в усложняющейся ситуации (текущие уточнения отклонений в области деятельности, решения под стрессом и при давлении сроков, решения в исключительных и экстремальных случаях);
  3. решения, направленные на повышение гомеостаза, на развитие компании (стратегические, инновационные и целеопределяющие решения).
Интрапсихические уровни принятия решения:
  • эмоциональный уровень - когда лидер руководствуется тем, что хочется делать, тем, что считает целесообразным, тем, что доставляет меньше беспокойства, опираясь на интуицию (угадать, доверится чувствам);
  • когнитивный уровень - когда менеджер выбирает то, что с точки зрения расчётов приведёт к минимальным затратам, анализирует негативные последствия, сравнивает пользу и вред, опираясь на логику (просчитать);
  • поведенческий уровень - когда он делает то, что делается, что есть возможность делать, опираясь на способности и объективные возможности и опыт (попытаться, попробовать).
Говоря об интуитивных (эмоциональных) решениях необходимо заметить, что в основе интуиции лежат:
  • сверхчувствительность на подсознательном уровне;
  • неосознанный или забытый личностный опыт;
  • инстинктивность.
Эмоциональные (интуитивные) и поведенческие (эмпирические) управленческие решения эффективны в неопределённых ситуациях дефицита времени, сил и информации [3].

Этапы принятия решения [5]:
  1. Создание субъективного представления о задаче.
  2. Оценка альтернатив по их последствиям.
  3. Прогнозирование условий, определяющих последствия. (1,2,3 - предрешения).
  4. Выбор альтернатив - собственно решение.
Таким образом, принятие решения начинается с представления о задаче. Поэтому особенное внимание менеджеру необходимо уделить именно этому представлению, которое имеет свои специфические особенности:
  1. Во-первых, представление о задаче зависит от структуры задачи и не является простой её копией.
  2. Во-вторых, представление является динамическим образом, субъект в процессе решения может изменять его.
  3. В-третьих, представление определяет программу решения и успех достижения.
  4. Стало быть, можно предположить существование определённых принципов формирования оптимального представления, обеспечивающего этот успех. Детально они раскрываются в анализе принципов включённости при рассмотрении основ психологической гибкости [4;6].

Способы выработки управленческого решения:

  • индивидуальные:
    • распоряжение;
    • регламентация;
  • групповые:
    • высказывания по кругу;
    • спор: доказывание эффективности своей точки зрения;
    • "торг": анализ соотношения плюсов и минусов, где аргументы "за" и "против" - эквиваленты обмена, чей вариант лучше;
    • мозговой штурм: актуализация всех возможных способов, вариантов решения, где первоначально важно количество альтернатив, а потом качество;
    • синектика - синтез противоположных и даже противоречивых посылок;
    • "суд": торг, решение в котором принимает третья сторона - судьи, а адвокаты ищут доводы "за", и прокуроры - "против".

Виды поведения при принятии решения:

  • Конструктивное, характеризуется поиском новых путей удовлетворения потребностей и достижения реального результата, самосовершенствованием, анализом допущенных ошибок, позитивным реагированием на критику.
  • Защитное, характеризуется ссылками на плохие условия, плохую роботу окружающих, оправданиями, избеганием неприятных ситуаций, критики.
  • Компенсаторное, характеризуется отданием приоритета формальным результатам, ориентированностью на пути получения одобрения, а не конкретного результата. Некоторые принципы организации управленческих структур предприятия, связанные с особенностью принятия решения:
    • решение одних и тех же вопросов не должно находится в ведении разных подразделений;
    • все функции управления должны входить в обязанности управляющих подразделений;
    • на данное подразделение не должно возлагаться решение вопросов, которые эффективнее решать в другом.

"Решение сложной задачи поручай ленивому - он найдёт более лёгкий путь". Закон Хлейда.

Несколько слов о так называемых "дурных", неэффективных решениях. Есть простой способ профилактики таких распоряжений. Прежде чем вводить системные изменения, прежде чем внедрять приказы, необходимо точно, аргументировано, достоверно, доказать необходимость (актуальность) и вероятную эффективность последующих изменений. Надо выяснить, действительно ли есть проблема и действительно ли она, и решение, зависят от принимаемых мер. Полезно иметь своеобразного "адвоката дьявола", который имеет право (или обязан) искать доказательства ненужности, вредности принимаемого решения, то есть проводит экспертизу управленческого решения. Другими словами, соответствуют ли друг другу, согласованы ли между собой:

  • решение и принципы распоряжения;
  • критерии, задачи и цели;
  • цели и ценности;
  • методы влияния и критерии ситуации;
  • результаты, затраты и цели;
  • решение и правовые, психологические, экономические условия возможности и необходимости;
  • затраты и результаты.
Чтобы определить необходимость воплощения решения - достаточно проанализировать вопрос "А что реально произойдёт, если решение не реализовывать? Какова экологичность решения?".

"Получая направление на анализ, подумайте, что вы предпримите, если результат окажется: а) положительным; б) отрицательным. Если ответы совпадут, надобность в анализе отпадёт". Афоризм Кохрейна.

Основные специфические реакции менеджеров на стресс, которые вызывают отрицательное влияние на процесс принятия решений:

  1. фиксация внимания только на одной альтернативе, в то время как обычно менеджер рассматривает множество альтернатив;
  2. упрощение (недооценка) позиции конкурента;
  3. усталость в течение длительного периода времени, приводящая к повышению подозрительности, враждебности, формированию ограничивающих убеждений;
  4. ослабление (потеря) внимания к угрожающей ситуации, отрицание и недооценка будущих последствий в условиях ограниченного времени для принятия решения;
  5. усиление тенденции воспринимать настоящую ситуацию и исторические аналогии как подобные;
  6. по мере возрастания стресса с целью сохранения самооценки попытка менеджера либо выйти из ситуации, либо уменьшить для себя ответственность за нее, чтобы избежать провала;
  7. стремление менеджера консультироваться только с теми, кто поддерживает его личную позицию, что ограничивает доступ достаточно разнообразной информации, необходимой для принятия оптимального экологичного решения.

Принятие решения, как функция управления является основой, стержнем деятельности менеджера. Принятие решения осуществляется в результате выбора из альтернатив, вариантов действий. Таким образом, основная функция (и результат) менеджера, или системы управления - выбор. Значит, основная задача менеджера - эффективно выбирать: что, где, когда и как делать, то есть определять стратегию, тактику и технику деятельности личной, групповой или организационной. Для этого необходимо:
а) включиться в ситуацию - в условия (то, что нас ограничивает) и средства (то, что мы можем использовать). Такой подход позволяет видеть в ситуации источник ресурсов, а не кое-как сложившиеся ограничивающие обстоятельства;
б) войти в ресурсное состояние, то есть актуализировать индивидуальные универсальные креативные способности, в полной мере использовать свои чувства, интуицию, знания, мышление, опыт;
в) освободиться от всего иллюзорного, в том числе и от "фиктивных" желаний, что будет способствовать автоматическому освобождению от неэффективных способов поведения, деятельности и приобретению гибкости, свободы выбора поведения и его совершенствования.

Любое решение даст результат; от Вас зависит, как эффективно Вы этот результат используете.
Любое "неудачное" решение - идеальный вариант для некоторой другой задачи.

ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ.
ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОПТИМИЗАЦИИ.

Именно принятие решения - ключевой момент в управлении, и большинство авторов прямо [7] или косвенно [8] указывают на это.
На сегодняшний день оптимизация процесса принятия решения в основном связана с обучением групповым способам принятия решения. Что касается развития индивидуальных способностей, то в этом вопросе наблюдается некоторый вакуум. Тем не менее, в современной психологии в рамках НЛП разработаны подходы к моделированию эффективной деятельности, наиболее общие принципы которых применимы и к процессу принятия решения, как к специфическому виду деятельности менеджера.
Оптимизация процесса принятия решения связана с процессом рефрейминга. Рефрейминг - одна из основных функций сознания, обеспечивает эффективность адаптации личности к ситуации, оптимизируя процесс принятия решения. Психологически здоровая, адаптивная личность владеет полным замкнутым циклом функционирования "целеопределение - принятие решения - выполнение". В контексте НЛП этим функциям соответствуют процедурные механизмы, обеспечивающие их: метамоделирование (прояснение и уточнение), рефрейминг (переосмысление) и милтон-моделирование (программирование). То есть здоровый человек сам себя метамоделирует, рефреймирует и программирует.
Практический психолог первоначально метамоделирует клиента, подводя его к самостоятельному рефреймингу, то есть к самостоятельному определению и формированию содержания решения. Эту же функцию выполняет бизнес-консультант или коучер на первом этапе работы с менеджером. Далее психолог сам переобразовывает смыслы содержания, интересующего клиента, инкорпорируя (включая) готовые мотивационные основания для поведенческого выбора.
Иногда в зависимости от ситуации, психолог выполняет за клиента весь психологический цикл адаптации, внушая ему целостные паттерны поведения, делая за него реальный выбор эффективного поведения.
В основе рефрейминга лежит допущение (пресубпозиция), что всякое событие и любое поведение может иметь позитивный смысл в зависимости от того, с какой стороны мы на него смотрим, как к нему относимся. Задача сводится к лишь тому, чтобы научиться находить этот позитивный смысл в каждой негативной (неудачной) управленческой ситуации для себя и объекта управления. Это главное условие эффективного общения менеджера и залог успешного мотивирования подчинённых. Когда в контексте шестишагового рефрейминга НЛПеры говорят о формировании нового поведения, это тоже ни что иное, как обнаружение для актуальной ситуации полезности, скрывающейся в паттернах личностного поведенческого арсенала.
С помощью рефрейминга тренер обучает менеджера самостоятельно находить, получать, формировать новые (позитивные, как правило) смыслы воспринимаемой реальности, новое полезное её содержание; заменять деструктивные убеждения, оценки и намерения - на выигрышные, конструктивные.
Позитивность в конечном итоге связана с полезностью, то есть, результатом успешного рефрейминга являются эффективные действия менеджера, а также, достижение им (или его подчинёнными) максимальной пользы.
Полезность достигается тремя способами:

  • Нахождением нового позитивного значения события, поведения, переживания (выражаясь в терминах гештальтпсихологии, значения фигуры). Другими словами, это называют взглядом на вещь с другой стороны, новым пониманием;
  • подбором нового подходящего контекста, другими словами иной рамки, фона, которым соответствовала бы данная, ранее отвергаемая фигура. Как результат - новое эмоциональное отношение к поведению или событию;
  • формированием нового содержания фигуры, то есть, абсолютно нового эффективного поведения (например, шестишаговый рефрейминг).
Никакое поведение само по себе не полезно и не бесполезно. Любое поведение в чем-то, где-то и когда-то будет полезно. Когда вы определяете, в чем, где и когда - это рефрейминг контекста.
Никакое поведение само по себе не имеет значения, так что вы можете придать ему любое значение - это рефрейминг значения.
Никакое поведение само по себе не абсолютно, вы можете формировать разные способы поведения. Это формирование новой фигуры, нового содержания.

Возникает вопрос, когда какой вид рефрейминга применять на практике. Всё зависит от характера формулируемой клиентом проблемы. Мы разделим жалобы на три вида в соответствии с тремя основными системообразующими факторами:

К первому виду жалоб относятся проблемы типа "мне не нравится, что то-то и то-то происходит там-то и тогда-то". Как правило, это не зависящие от нас вещи, к которым мы можем применить рефрейминг значения. - А посмотрим на это с другой стороны, а может это означает что-то полезное?
Ко второму - проблемы типа "мне не нравится такая-то моя черта, моя (или производственная) особенность, такое-то качество". В этом случае кроме рефрейминга значения мы можем применять уже и рефрейминг контекста. - А может быть такая ситуация, где это будет полезно и необходимо, когда это приносило результат?
К третьему - запросы типа "не хочу это делать; не могу, но хочу другое, по-другому". - А где и когда было такое, что ты уже делал что-то похожее, или кто уже делал или делает то, что ты хочешь?

Разные виды рефрейминга используют при решении разных проблем. Но с помощью метамоделирования можно выйти на любую формулировку проблемы так, чтобы одну, по сути, проблему можно было решить разными видами рефрейминга. Например, менеджер в процессе общения на переговорах хочет перестать делать лишние жесты, когда говорит с партнёром. Это не подходит ни к первой, ни ко второй форме рефрейминга. Не владея третьим способом, мы могли бы отказать в помощи. Разве что он перефразировал бы свою проблему, или вы спрашивали бы его до тех пор, пока не получили предложение, подходящее к одной из первых двух форм. Например:
- А что именно тебе не нравиться?
- Мне не нравится, что я много жестикулирую.

Рефрейминг значения используют, когда очевиден недостаток информации об объекте переосмысления. Дополнительное количество информации изменяет, оптимизирует содержание объекта. Основное внимание уделяем когнитивному компоненту психики клиента.
В случае рефрейминга контекста мы получаем новое позитивное содержание объекта за счёт качественного изменения того же количества информации об объекте, повышая её контекстуальность. Соотнося объект с новой ситуацией, получаем новое эмоциональное отношение к объекту. Поэтому опираемся на эмотивный компонент психики клиента.
В шестишаговом рефрейминге мы вплотную взаимодействуем с поведенческим компонентом психики клиента, открывая доступ к энергетическим потенциалам (субличностям), непосредственным источникам нового поведения.
Рефрейминг - ключевой момент в психологическом консультировании как принятие решения в управлении. Здоровая личность - это, прежде всего, способная эффективно управлять собой и развитием ситуации. Это значит способная принимать решение, то есть выбирать.
Мы определили, что решение представляет собой выбор, для которого необходимы наличие альтернативных вариантов, определение критерия оценки и методов сравнения вариантов.
Так вот, именно рефрейминг негативных установок, позиций, настроений, убеждений позволяет увидеть альтернативные варианты или более эффективно определить критерии оценки уже имеющихся, для того чтобы выйти на позитивный смысл содержания. Этот смысл позволит нам эффективно использовать это содержание, позволит получить пользу.

Таким образом, обучение менеджеров рефреймингу в ходе индивидуального психолого-управленческого консультирования и овладение способами принятия решения в процессе специальных тренингов развития гибкости менеджеров является существенным фактором оптимизации процесса принятия управленческого решения.

Эффективность решения и гибкость.

Эффективность решения - один из основных показателей, обычно определяемых посредством сопоставления результатов, ресурсов, издержек, затраченных на достижение решения. Но такая оценка результатов и затрат не сводится лишь к экономическим критериям (получение прибыли). Необходимо учитывать социальные, правовые, психологические, экологические. В ходе реализации решения возможны корректировка плана действий для более эффективного достижения цели. Эффективность решения оценивается его своевременностью, реальностью, сбалансированностью, экономичностью, действенностью, результативностью.
Но всё это касается производства. А как, например, определить эффективность своих решений в обычной "бытовой", "интимной" жизни?
Эффективность деятельности, производства в первую очередь определяется эффективностью системы управления, а поскольку центральным звеном управления есть принятие решения, то, решая задачи оптимизации и повышения эффективности вообще, логично задаться вопросом об эффективности принятия решения. Каждый по-своему меряет эффективность компании, производства, отделов, сотрудников и т.п., но при этом иногда совершенно не имеет представления о том, что такое эффективность принятия решения, лежащего в основе всего перечисленного.
Показатели эффективности решения определяются соответственно компонентам решения:
- Критерий - чёткость определения критерия. Как правило, критерий задан заранее. Гибкий менеджер может определять дополнительные критерии и (или) уточнять заданные. Обусловливает точность решения.
- Альтернативность - количество взаимоисключающих возможностей, и вариативность - переменные, изменяющиеся возможности, изменения возможностей, как количество вариантов данных или тех которые способен предусмотреть менеджер при решении обусловливает гибкость решения (+n) - количество вариантов позитивного решения (полезности).
Показатель гибкости актуален для неструктурированной деятельности менеджера. Точность решения = 1\-n ошибок - степень соответствия критерию, актуальна для чётко структурированной деятельности руководителя.
- Выбор - время решения, а точнее скорость операций сравнения и формулирования заключения.

Эффективность решения = точность * гибкость * скорость

Важность точности относительна, а сфера его действенности узконаправленна. Например, ты стоишь в саду перед яблоней и хочешь есть. Что определит твою эффективность удовлетворения потребности в еде? Важно ли тебе точно сбить выбранное конкретное яблоко? Если да, то, скорее всего, ты не голоден. Как правило, нормальный человек в подобной ситуации трясет ствол или кидает палку по веткам, получая в виде разных яблок несколько вариантов для утоления голода. Это тот случай, когда гибкость решения может быть эффективнее точности.
Опыт Иракской кампании вполне наглядно демонстрирует, как ставка коалиционных войск на точность вынуждена была часто на равных соперничать с гибкостью разнообразных вариантов сопротивления иракцев. И скорость точечного удара может проиграть вариативной скорости. Именно поэтому свою тактику англо-американские войска развивают в сторону гибкости.
Таким образом, с одной стороны, точность удобна там, где риск минимальный. Там же, где он высок, удобнее многовариантность гибких действий. С другой стороны, надёжность точности тренируется и, конечно, точная гибкость и гибкая точность вариантов функционирования системы эффективнее негибкой точности или неточной гибкости.
Для специфики неструктурированной деятельности менеджера мы отбрасываем показатель точности, и, в соответствии с принципами позитивного рефреймирования (об этом чуть ниже), показатель ошибок, оставляя вариативную гибкость и время решения. С точки зрения диалектики гибкость решения выступает важным условием перехода количества вариантов в качество деятельности.
Наиболее простыми методиками, с помощью которых мы можем смоделировать неопределённость ситуации неструктурированной деятельности менеджера, являются известные тесты "карандаш" и "фигуры".

Тест "карандаш" предельно прост. Фиксируется количество вариантов и время решения (может быть задано).
Придумайте максимальное количество (даже самых необычных) способов использования обычного карандаша.

Тест "фигуры".
Посмотрите на рисунок и скажите, какая фигура здесь лишняя, в наибольшей степени отличается от других.

Если вы ответите, что круг, значит, вы заметили, что это единственная фигура, которая не имеет углов. Но если вы решили, что лишним является квадрат, ответ тоже будет правильным, так как он является здесь единственной фигурой, имеющей четыре прямых угла. Если же вам кажется, что в эту компанию не вписывается треугольник, то вы тоже правы - это единственный несимметричный объект. Сектор, в свою очередь, единственная из всех фигур, которая содержит и прямые линии, и кривые. Ну и полумесяц - единственная фигура, которая имеет выемку. Короче говоря, каждая из фигур чем-то отличается от всех других. Но в то же время все они в равной степени имеют признаки, которые их объединяют.
Таким образом, эффективность деятельности обеспечивается гибкостью системы производства, эффективность системы управления - её гибкостью, эффективность принятия решения - гибкостью решения.

Виды гибких решений:
  • Решение как процесс - гибкие способы решения (групповые решения, рисковые решения, иерархия критериев, количество альтернатив) использующее множество возможностей в данных условиях;
  • Решение как результат - гибкая организация труда, гибкие технологии, гибкие функции, гибкие программы, то есть результат - это решения, которые предоставляют больше возможностей дальнейшего развития.
Таким образом, задачи управленческого решения сводятся к следующему:
  1. выбрать оптимальное из данного;
  2. найти способ использования того, что есть;
  3. найти новые варианты, ресурсы и новые способы их использования.

ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ.

Каким же образом гибкость проявляется на практике? Как пощупать, увидеть и, наконец, услышать пресловутую гибкость, способность что-то менять?
Подавляющее большинство менеджеров, сталкиваясь с трудностями в своей деятельности, предполагают, что предшествующие решения, приведшие к трудностям, оказались недостаточно эффективны и, значит, последующие их решения тоже могут, или даже, скорее всего, будут неэффективны. И вообще обстоятельства сильно огранивают нас, и именно они, в первую очередь, обуславливают нашу неэффективность. С чем же в действительности может быть связана эта неэффективность?
Неэффективность связана:
Во-первых, с объективными факторами ограничения, независящими от нас. То есть, что бы мы ни делали, ни думали, мы не сможем повысить эффективность.
Во-вторых, с ошибками, которые мы допускали в процессе своей деятельности.
В-третьих, с субъективными ограничивающими предположениями и убеждениями:

  1. об упомянутых объективных факторах, то есть, о принципиальной возможности достичь желаемого;
  2. о необходимости совершать намеченное;
  3. о своих способностях к достижению, в том числе безошибочно;
  4. об уместности путей и способов достижения цели;
  5. об экологичности результата, о невредности последствий для наших ценностей.
Уже сейчас видно, что и объективные ограничения, и представление об ошибках - понятия относительные, ибо могут быть лишь нашими допущениями. Опыт свидетельствует, что чаще всего все наши ограничивающие допущения, предположения и убеждения совсем не имеют оснований в объективной реальности и питаются лишь стереотипами патерналистского воспитания, полунаучного обучения и несовершенством восприятия реальности. То есть, другими словами, какой бы нам не представлялась ситуация, на самом деле все гораздо оптимистичнее. Необходимо всего лишь научиться видеть и использовать эту оптимальность.

В контексте нейро-лингвистического программирования сформулированы две из пресубпозиций относительно оптимальности условий и наших возможностей.
Первая пресубпозиция системности утверждает, что всё системно, взаимосвязано, взаимообусловлено и согласованно. Это означает, что не просто всё имеет свою причину и свои последствия, а что эти отношения и связи позитивны в принципе. Всякая система хочет себе только лучше, и поэтому заботится о своих частях и элементах особенно стратегически важных. Как человек заботится о своей заднице, потому что она часть его системы жизненно важная, так и вселенная заботится о каждом человеке, как о части себя. Отсюда вытекает следствие о том, что вселенная дружественна и изобильна, она дает нам все самое необходимое, и в действительности все, что с нами происходит, это самое оптимальное из того, что могло с нами произойти. Более того, только благодаря тому, что с нами происходило, мы приходим, в конце концов, к настоящим и будущим успехам. Это тяжело принимать пока нам трудно, но становится очевидным, когда мы, преодолевая трудности, шаг за шагом, приближаемся к цели.
Во второй пресубпозиции внутренней достаточности засвидетельствовано присутствие в каждом из нас всего необходимого для индивидуальной успешности. Из физических, интеллектуальных или духовных ресурсов нам реально никто ничего не может ни дать, ни забрать. Доктора, тренеры, учителя, психологи всего лишь помогают раскрыть внутренний потенциал и воспользоваться им. Каждый из нас может научиться делать всё, что делает кто-то другой. Более того, когда менеджер убеждён, что не умеет или не может чего-то сделать, реально у него есть личный опыт подобных действий в других контекстах. Если менеджера попросить показать, как бы он сделал желаемое, если бы умел это делать великолепно, то он прекрасно покажет, при этом, продолжая сомневаться в своих силах (ресурсная рамка "как если бы").
Прикладная задача менеджмента не столько в поиске оптимальности, сколько в эффективном использовании того, что есть. Одни ("революционеры") ищут ошибки в реинжиниринге, другие ("классики") процветают на традиционных структурах организации производства. Каким образом? Реинжиниринг - это классно, внедри "классик" процессинговые изменения у себя - и он ещё больше будет процветать, но какими бы новыми супер-удобрениями мы ни питали побеги нашего бизнеса, они не будут расти и процветать, если внутри сидит червяк неуверенности в своих способностях и в возможностях вообще.

Как формируются внутренние барьеры эффективности? Откуда берутся ограничивающие убеждения и что с ними делать?
Результатом решений являются цели и способы их достижения.
Выбор целей и способов опирается на упомянутые нами убеждения. Если мы убеждены, что это то, что нам нужно, то, что приведёт нас к желаемому, мы выбираем этот путь. Если сомневаемся - ищем другие варианты.
В свою очередь убеждения основаны на личностных ценностях. Если это ценно, то я убеждён, что к нему надо стремиться, что это надо реализовывать. Я убежден, что способы реализации цели можно и нужно использовать, если они соответствуют или согласуются с моими ценностями.
Ценности вытекают из самоидентификации личности. Если я представляю, что моя сущность в том, что я бизнесмен, то, возможно, для меня будут ценны успех, власть, материальный достаток. Если я вижу себя менеджером, то для меня ценны решительность, профессионализм, эффективность и т.п.
Идентичность формируется из осознания своей миссии, своего предназначения, своего отношения к другим людям, жизни и природе.
Таким образом, эффективность выбора нами целей и способов зависит от внутренних представлений и убеждений, основывающихся на ценностях, самоидентификации и миссии.

Необходимо ли менять миссию, идентичность и ценности, чтобы изменить ограничивающие убеждения? Можно, но возможно и непосредственно сразу менять убеждения, а уже новые позитивные убеждения могут последовательно изменить ценности, идентичность и, в конце концов, привести к реализации настоящей миссии своего "Я".
Один из самых простых способов - это анализ убеждения по логическому квадрату:

Например: "У меня нет денег для того, чтобы начать свой бизнес". Предполагается, что только наличие достаточного стартового капитала может позволить создать своё дело.
- Бывает ли так, что люди организовывают свой бизнес без стартового капитала?
- А бывает ли так, что люди, у которых есть достаточно денег, не начинают свой бизнес в силу нерешительности или неопытности?
Логический квадрат позволяет с лёгкостью обнаружить ошибки обобщения ограничений, смысл утверждения теряется, ограничивающее убеждение теряет силу, а обнаруженное противоречие побуждает к поиску реального смысла и к переосмыслению ситуации, мол, оказывается на самом деле не так уж всё и плохо, а может даже всё очень хорошо. В целом с помощью логического квадрата от предположений о причине проблемы мы приходим к задаче: как решают проблему, когда предполагаемое условие иное.

Следующий способ - анализ нейрологических уровней убеждения. Роберт Дилтс выделяет шесть логических уровней мышления:

  1. факторы окружения - внешние условия;
  2. поведение - действия и реакции;
  3. способности - управление через ментальную карту, тактику и стратегию;
  4. убеждения и ценности - факторы мотивации и разрешения;
  5. факторы идентификации - самосознание, личностные роли;
  6. духовность - я как часть обширной системы.
Например: "Это опасный человек".
- Что именно опасного он сделал?
- Какие его способности могут быть опасны?
- Что опасного в том, что он ценит?
Согласитесь, есть разница в предложениях "я неудачник" и "я еще не научился принимать эффективные решения", "вокруг меня враги" или "я не способен разглядеть вокруг себя друзей" и "я воспринимаю всех врагами".

Третий способ, очень красивый и виртуозный, вытекает из положения, что обобщение справедливо относительно других обобщений ровно в той же мере, в какой оно справедливо относительно самого себя. В "Фокусах языка" Р.Дилтс называет его "применением убеждения к самому себе".
Косик В.В. разработал простую модель переработки ограничивающих убеждений применением их к самим себе (к самому убеждению).
Например:
"Гибкий менеджер неискренний";
"У меня много работы, поэтому мне некогда заниматься обучением".

Применение обобщения к самому себе имеет вид:
"Насколько искренно и правдиво ваше достаточно универсальное и поэтому гибкое утверждение?"
"Сколько вам понадобилось времени, чтобы выучить это оправдание?"

Многие менеджеры или наслышаны или знают по собственному опыту, как успешность зависит от внутреннего настроя на успех. Что же это за настрой, и почему однажды испытав такой настрой и использовав его, бывает трудно овладеть этим состоянием, чтобы применять всегда и везде? На самом деле, ответ очень прост. Всё дело в наших ожиданиях, но проблема в том, что мы часто не понимаем сущности этих наших ожиданий. Ожидания - это несколько не то, о чем мы думаем, когда слышим это слово, а точнее содержание ожидания немного шире.
С древних времён известно, что чего ждёт человек, на что он настроен, то с ним и происходит. И поэтому многие стараются очень сильно хотеть намеченного результата, именно таким образом настраиваясь на цель успеха. Однако они не учитывают не менее важного фактора убеждённости. Происходит то, к чему больше всего готов, чего ждёшь, но хотеть и ожидать - разные вещи. Обычно люди в желании счастья и успеха ожидают трудности неудач. Ожидание, настрой, готовность - безусловно, сильное желание, однако, в месте с тем, это и глубокая убеждённость в необходимости, возможности результата и своей способности его достичь.

Таким образом, мы обозначили некоторую значимость убеждений менеджера для его успешности. Описанные выше техники работы с убеждениями предназначены не столько для разрушения убеждений вообще, сколько для формирования более экологичных, эффективных и гибких убеждений.
С какой бы проблемой вы ни встретились, всегда можно предположить, что есть люди, которые на вашем месте могут вполне эффективно решить вашу задачу. И тогда остаётся лишь гибко подойти к решению вопроса, как именно они думают и действуют, чтобы быть успешными.
Ресурсность эффективных убеждений всегда связана с позитивностью в отношении себя и цели. Анализ и обобщение своих ценностей, целей, критериев и убеждений по приведённой схеме поможет сформировать общий позитивный настрой на вашу личную успешность.

Я
красивый
умный
сильный
знаю это
умею таким быть
хочу этого
Это значит, что я…
Что об этом говорит, свидетельствует?
Каким образом (почему) это именно так?
Для чего мне это?
Как я могу это реализовать?
Почему мне это необходимо?

Резюмируя, мы восстановим логическую цепочку от эффективности гибкого управления к гибким убеждениям.
Эффективные решения - это решения, которые предоставляют больше возможностей использования существующих ресурсов и достижения большего количества и качества результатов. То есть эффективные решения - это гибкие решения.
Исходя из формулы определения (решение - это процесс и результат сравнения альтернатив и упорядочиванием их по степени соответствия значимому критерию цели), гибкие решения - это те решения, которые предусматривают возможность использования большего количества альтернативных вариантов решения задачи, множество критериев оценки полезности вариантов и эффективности деятельности, а также разнообразие способов формулирования заключений (выводов). Предложенные выше способы переработки убеждений (изначальной информации, данных) представляют собой некоторые из способов получения новой информации, выводов, новых убеждений, более эффективных и гибких.
То есть, гибкие убеждения - это позитивные умозаключения об объективных средствах производства, внутренних ресурсах менеджера, о необходимости и возможности достижения действительно желаемого результата. Именно такие убеждения называются ресурсными. Исходя именно из этих посылок, формулируются пресубпозиции нейро-лингвистического программирования. Именно они находятся в основе принципов мышления, самосознания и мировоззрения успешных личностей.
Мы выражаем уверенность в том, что впредь вы сможете легко обнаруживать любые свои или чужие ограничивающие предположения и преобразовывать их в ресурсные убеждения, позитивные ожидания и намерения.

Литература.

  1. Янг С. Системное управление организацией. М.: "Советское радио", 1972. - 456с.
  2. Мильнер Б. З., Евенко Л. И., Рапопорт В.С. Системный подход к организации управления. М.: "Экономика", 1983. - С. 26. - 224 с.
  3. Дерлоу Дес. Ключові управлінські рішення. Технологія прийняття рішення. Київ: "Всеувито", "Наукова думка", 2001. - 242 с.
  4. Завалкевич Л.Э. Психология эффективного менеджера. К.: Ника-Центр. 2003. - 288с.
  5. Козелецкий Ю. Психологическая теория решений. - М.: Прогрес, 1979. - 504 с.
  6. Завалкевич Л.Э., Косик В.В. Гибкость. Как предпосылка эффективности менеджера.// Персонал // К.: МАУП. - №10, 2002. - С. 62-65.
  7. Подоляк Я.В. Личность и коллектив. Психология военного управления. - Москва: Воениздат, 1989 г.
  8. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - м.: Дело, 1995 г. С. - 194
  9. Дилтс Р. Фокусы языка. - СПб.: "Питер", 2002. - 320с.
0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Rating 0.00 (0 Votes)

Консультация Сергея Присяжного

Facebook

 

Наш адрес: Tööstuse tn 48a, Tallinn, Estonia

Свяжитесь с нами